Hvorfor tverrfaglig rådgivning slår rene spesialister
De fleste bedriftseiere har opplevd det samme mønsteret: du henter inn en spesialist for å løse et problem, og du får et teknisk korrekt svar som ikke fungerer i praksis. Ikke fordi spesialisten er dårlig i faget sitt, men fordi problemet aldri var rent faglig i utgangspunktet. Det var kommersielt, operativt og faglig på samme tid, og en spesialist er per definisjon trent til å se ett av de tre.
Ingeniøren er det tydeligste eksempelet. Gi en dyktig ingeniør et teknisk problem, og du får en teknisk god løsning, som gjerne er for dyr, for komplisert, eller løser noe kunden aldri egentlig brydde seg om. Det er ikke en feil i ingeniørfaget. Det er en konsekvens av at ingeniørfaget aldri var trent til å stille spørsmålet «er dette faktisk verdt å bygge?» Det spørsmålet krever et kommersielt blikk, ikke et teknisk.
Advokaten har et speilvendt problem. En god advokat er teoretisk presis. Hen finner hver eneste klausul som formelt sett kan gå galt. Men uten domenekunnskap om bransjen kontrakten faktisk gjelder for, er det umulig å skille en reell, sannsynlig risiko fra en teoretisk, usannsynlig en. Resultatet blir ofte en lang liste med forbehold der de tre som faktisk betyr noe, drukner i tjue som ikke gjør det.
Markedsføringsbyrået kjenner kanalene, algoritmene og formatene, men sjelden bransjen innholdet skal representere. Uten noen som forstår hva som faktisk er verdiforslaget, blir innholdet teknisk riktig produsert og innholdsmessig tomt. Byrået kan ikke fungere selvstendig, fordi den halvparten av jobben som handler om substans, ikke ligger i byråets kompetanse.
Regnskapsføreren ser bakover, nesten per definisjon. Regnskap er historikk. Det forteller deg hva som skjedde, ikke hva du bør gjøre videre. En dyktig regnskapsfører er ofte også risikoavers, med liten naturlig kobling til forretningsutvikling. Det er ikke en svakhet hos personen. Det er hva rollen er bygget for å gjøre. Problemet oppstår når historiske tall blir den eneste kilden til fremtidige beslutninger.
Og styremedlemmet, kanskje det mest undervurderte tilfellet. Mange styrer har medlemmer som møter opp, leser sakspapirene og stemmer, uten noen gang å faktisk bidra til fremdrift. Passivt styrearbeid er ikke ondsinnet. Det er ofte et resultat av at ingen i rommet har nok tverrfaglig innsikt til å utfordre premissene saken bygger på.
Fellesnevneren i alle fem eksemplene er ikke at spesialistene er dårlige. Det er at et sammensatt problem trenger noen som kan stå i skjæringspunktet mellom fagene. Noen som forstår nok teknologi til å vite når ingeniøren har rett, nok jus til å vite når advokaten peker på noe reelt, nok økonomi til å se fremover og ikke bare bakover, og nok kommersiell erfaring til å vite hva kunden faktisk bryr seg om.
Det er nøyaktig den kombinasjonen en Indøk-utdanning (industriell økonomi og teknologiledelse) er bygget for å gi: ingeniørfag og økonomi i samme hode, ikke i to forskjellige rådgivere som må koordineres. Kombinert med lang operativ erfaring blir det ikke bare en utdanning, men en arbeidsmåte: du løser ikke problemet ved å hente inn flere spesialister, du løser det ved å ha noen som allerede lever i skjæringspunktet mellom dem.