Den polerte rapporten fra Brasil forteller ikke alltid hele historien

Kommunikasjon med Brasil gir ofte et første inntrykk av at ting er godt organisert. Presentasjonene er ryddige, rapportene er fyldige, og spørsmål blir besvart raskt. Sammenlignet med hva vi ofte klarer å levere fra Norge, kan det brasilianske dokumentet fremstå som det mer profesjonelle. Det er ikke en kritikk av arbeidskulturen. Det er en påminnelse om at ryddige rapporter og en presentabel overflate ikke automatisk betyr at situasjonen under er like ryddig.

Organisasjonen er bygget rundt et tydelig hierarki, der stillingen din er godt avgrenset og respekten for nærmeste leder er sterk. Det gjør organisasjonen forutsigbar å lede på papiret, men det har også en konsekvens: terskelen for å levere dårlige nyheter oppover i systemet er høyere enn norske ledere er vant til.

Det ligger en innebygd forventning om at man alltid skal kunne gi lederen sin et svar, også når man egentlig ikke vet svaret. Å si «nei», eller å innrømme at noe ikke er forstått, oppleves for mange som forbundet med risiko. Språkbarrieren blir da gjerne brukt som forklaring i etterkant, uten at det nødvendigvis er hele årsaken. Konsekvensen er at rapporteringen kan se fin ut helt frem til noe faktisk går galt.

Det finnes ingen snarvei rundt dette. Erfaring fra driftsorganisasjoner i både Norge og Brasil peker mot samme konklusjon: den beste metoden er å sitte tett nok på til å kunne sjekke grunndataene selv, stille konkrete oppfølgingsspørsmål i stedet for åpne, og dobbeltsjekke viktige forhold gjennom flere kanaler. Det handler ikke om mistillit til enkeltpersoner. Det handler om at avstand, språk og kultur til sammen gjør at feil lettere blir stående uoppdaget.

Språket er en større hindring enn mange forventer på forhånd. Store deler av samfunnet kommuniserer kun på portugisisk, også i forretningssammenheng. Vi har sett gjentatte ganger at interne rutiner som fungerer godt på engelsk andre steder i verden, rett og slett ikke blir tatt i bruk i Brasil før de legges om til portugisisk. Det samme verktøyet kan, når det tilbys på riktig språk, bli en av de viktigste kommunikasjonskanalene i en organisasjon på kort tid. Poenget er ikke at engelsk er feil generelt. Poenget er at det som fungerer i ett land, ikke automatisk fungerer i Brasil, og at norske ledere må være bevisste på det i stedet for å kopiere rutiner som allerede er etablert andre steder.

Arbeidslivet har også en annen dynamikk enn det norske. Oppsigelser er en mer normal og hyppigere del av hverdagen enn i Norge, og det finnes en økonomisk logikk, knyttet til hvordan avgangsordningen er bygget opp, som i noen tilfeller gjør det mer gunstig for en ansatt å bli sagt opp enn å si opp selv. Dette påvirker atferd på måter som kan virke fremmed fra et norsk ståsted, og det er nyttig å kjenne til før man tolker en oppsigelsessituasjon ut fra norsk logikk.

Dette er grunnen til at norske selskaper som lykkes i Brasil, som regel har bygget rutiner for å verifisere selv. Ikke fordi de ansatte lokalt ikke er til å stole på, men fordi den geografiske og kulturelle avstanden gjør at man ikke kan lede Brasil på samme måte som man leder en avdeling i Norge.

Det er nettopp i dette gapet, mellom det som ser bra ut på papiret og det som faktisk skjer i driften, at vi som regel er mest nyttige for norske selskaper i Brasil.