Er det umulig å si opp noen i Norge? Nei, men benytt prøvetiden aktivt

Det er et kjent øyeblikk for mange: resultatene uteblir, og tanken melder seg: er det denne personen som er problemet? Og rett bak den tanken kommer den neste, enda tyngre: nytter det egentlig å gjøre noe med det, eller er det uansett håpløst å si opp noen i Norge? Det siste spørsmålet er en myte, men det er en myte med et element av sannhet i seg, og det elementet er verdt å forstå presist.

Norsk arbeidsrett beskytter mot vilkårlig og usaklig oppsigelse. Det er ikke det samme som at oppsigelse er umulig. De aller fleste sakene som faktisk går galt for en arbeidsgiver, skyldes ikke at loven i seg selv stenger døren. De skyldes manglende prosess og manglende dokumentasjon underveis. Loven straffer ikke beslutningen om å si opp noen. Den straffer fraværet av et grunnlag for beslutningen.

Her ligger også det viktigste skillet de fleste eiere undervurderer, og det er lett å misforstå: prøvetiden, normalt inntil seks måneder, og tiden etter. Formkravene til selve oppsigelsen er like i begge perioder, den skal være skriftlig og oppfylle kravene i arbeidsmiljøloven § 15-4, uansett når den kommer. Det som faktisk er forskjellig, er bevisterskelen. I prøvetiden skal det mindre til for å begrunne en oppsigelse knyttet til manglende tilpasning til arbeidet, faglig svikt eller mangelfull leveranse, loven anerkjenner eksplisitt at arbeidsgiver skal få vurdere om den ansatte faktisk passer i rollen. Etter at prøvetiden er passert, kreves det betydelig mer: en langt tyngre bevisbyrde, mer oppfølging, mer tilbakemelding og som regel en vesentlig lengre oppsigelsesfrist. Det er ikke umulig etter prøvetiden heller, men det er en helt annen øvelse.

Konsekvensen av det skillet er praktisk, ikke teoretisk: benytt prøvetiden aktivt. Sett strukturerte evalueringer allerede ved ansettelsesstart, en ved tre måneder, en ved fem, ikke som en uformell prat, men som et reelt møtepunkt med skriftlig referat og tilbakemelding knyttet til klare forventninger som ble definert fra dag én. Følg magefølelsen tidlig, og vær strukturert i hvordan du tester den. Vent til etter prøvetiden, og du har i praksis gitt fra deg det enkleste verktøyet du hadde.

Manglende oppfølging i prøvetiden, kombinert med håpet om at det ordner seg etter hvert, er et mønster som svikter gang på gang. Havner saken til slutt foran en dommer etter tolv måneder i stedet for i prøvetiden, er svaret sjelden sympatisk: dette burde du oppdaget i prøvetiden, ikke halvannet år senere. Er du i reell tvil om noen fungerer i rollen, er du som regel ikke egentlig i tvil. Det blir sjelden bedre av å vente to år.

Målet med all denne strukturen er alltid det samme: å få den ansatte til faktisk å fungere i stillingen. Det skal aldri være en ambisjon om å bli kvitt noen, og det skillet er viktig, spesielt i selve oppfølgingen. Skriftlige forventninger og referater som skrives med et reelt ønske om at personen skal lykkes, gir et helt annet grunnlag, både menneskelig og juridisk, enn dokumentasjon som fra dag én er bygget for å underbygge en beslutning som allerede er tatt.

Strukturert oppfølging avdekker ofte noe annet enn det man fryktet. Det er ikke alltid den ansatte som ikke fungerer. Like ofte ligger årsaken rundt personen: manglende opplæring, et mandat som aldri ble tydelig definert, eller en rolle som er uklart avgrenset mot naboavdelingen. Den samme prosessen som bygger grunnlag for en eventuell oppsigelse, er også det som avdekker om problemet egentlig er strukturelt, og i så fall er løsningen å rydde opp rundt personen, ikke å erstatte vedkommende. En ekstern part har ofte lettere for å vurdere dette objektivt enn noen som står midt i det selv, nettopp fordi det er vanskelig å se sin egen organisering utenfra.

Er den ansatte fortsatt ikke fungerer etter at prøvetiden er passert, er prosessen i prinsippet den samme, men bevisbyrden er betydelig større. Det kreves mer oppfølging, mer tilbakemelding, reelle forsøk på tilrettelegging, og formelle varsler før grunnlaget er gyldig. Det er også her de fleste sakene faktisk oppstår: ikke i prøvetiden, men lenge etter. Den vanligste situasjonen er ikke en fersk ansettelse. Det er en leder som har vært i rollen i to eller tre år, og som «ikke fungerer», uten at noen noensinne har satt det ned skriftlig underveis. Da er man tilbake til å bygge en sak fra bunnen: drøftelsesmøter etter arbeidsmiljøloven § 15-1, skriftlig varsel, forsøk på tilrettelegging, og en saklighetsvurdering som er langt tyngre å vinne frem med når grunnlaget ikke er dokumentert over tid. Formaliafeil, som mangler i selve oppsigelsesbrevet etter § 15-4, kan i seg selv gjøre en ellers berettiget oppsigelse ugyldig. Ikke umulig. Men en mye lengre og dyrere vei enn den man hadde seks måneder inn i ansettelsen.

For eieren som står i akkurat dette, «selskapet leverer ikke, jeg må gjøre noe, er det lederen?», er den nyttigste hjelpen sjelden juridisk i første omgang. Det er noen utenfra som kan bidra med struktur: evalueringsrutiner som faktisk gjennomføres, skriftlig dokumentasjon som faktisk skrives, og en ærlig vurdering av om problemet er personen eller noe strukturelt rundt vedkommende.

Dette er ikke juridisk rådgivning. Er du i tvil om selve prosessen, drøftingsplikten etter § 15-1, formkravene etter § 15-4 eller fristene som gjelder, bør en formell oppsigelsesprosess alltid kvalitetssikres av en arbeidsrettsadvokat før den igangsettes. Men alt arbeidet før den prosessen, å bygge strukturen, dokumentasjonen og timingen riktig fra første dag i ansettelsen, og ikke først når det begynner å haste, er nøyaktig der en erfaren operativ rådgiver gjør størst forskjell. Svaret på spørsmålet er altså nei: det er ikke umulig å si opp noen i Norge. Men den klareste anbefalingen er å bruke prøvetiden aktivt, den beste tilgjengelige forsikringen mot å havne i en vanskelig situasjon som leder senere.